雇傭製過時了,打造你的人才聯盟!

二十多年前,中國的國有企業和政府機關的工作大都很穩定,隻有你不犯大錯誤,就可以作為“單位人”一直工作下去。1992年隨著市場經濟體製的確立,這種事實上的“終身雇傭製”受到了來自外企和民企的衝擊,“自由雇傭製”和市場經濟被想當然地聯係在一起。所謂“自由雇傭”,就是作為個人有選擇雇主的自由,但如果雇主對某個雇員不滿,他可以以某個理由解雇這名雇員。

自由雇傭製催生了大量的獵頭和招聘公司。人才開始在各大公司之間高速流動,越來越少的人一輩子隻在一家公司工作。企業不再保證會給雇員一個長期穩定的職位,而個人也大多數沒想到要在一家企業工作一輩子。你看現在各種各樣的互聯網招聘公司的廣告,創意大都是一樣的:對老板不滿意?想要更大發展?想要更高薪水?上某某網,更好的職位在等著你!更高的薪水在等著你!

這種公司和個人之間的自由雇傭關係優化了人力資源配置,但也帶來了一些負麵效應,那就是公司和個人之間的信任和忠誠都大幅下降。由於缺乏組織忠誠度,很多人總想著一有機會就跳槽,而一些公司則不願意培養人,他們的邏輯也很簡單:好不容易培養了一個人,別人給高一點的薪水就走了。於是乎,公司在失去高潛力人才,而人才也無法充分投入工作,而是在市場藏上不斷尋找機會。

老路已經無法回去了。終身雇傭製這種傳統模式非常適合相對穩定的時期,但它對於當今的網絡時代來說太過死板,不再適合現在不斷變革的宏觀環境。幾乎沒有公司能繼續為員工提供傳統的職業晉升階梯,就算以“終身雇傭製”見長的日本企業,在糟糕的宏觀經濟環境下,很多企業也不得不開始裁員。在這種環境中,要求員工和公司保持長期關係是不現實的,彼此之間的忠誠更是罕見。

有沒有什麽辦法在保持自由雇傭製的彈性基礎上,又讓員工和公司之間保持相互信任和忠誠關係呢?至少在一個階段內如此。領英(Linkedin)的創始人裏德·霍夫曼基於他的觀察和實踐,提出了一個新的人才策略框架:使雇主與員工之間的關係從商業交易轉變為互惠關係的聯盟,這種雇傭聯盟關係為管理者和員工提供了建立信任、進行投資,以建設強大企業和成功事業所需的框架。

這種互惠關係需要把心照不宣的心理契約書麵化。雇主需要告訴員工:“隻要你讓我們的公司更有價值,我們就會讓你更有價值。”員工需要告訴他們的老板:“如果公司幫助我的事業發展壯大,我就會幫助公司發展壯大。”於是,員工致力於幫助公司取得成功,而公司致力於提高員工的市場價值。通過建立互惠的聯盟,雇主和員工可以投資於這段關係,並承擔其中可能發生的一些的風險。

比如說,當老板和人力資源主管為了培養一個人花了很多錢在培訓項目上,卻看到這個人在參加完培訓幾個月之後就離職,反應自然是有些沮喪。但如果因此就去削減培訓預算,又不能為組織發展提供持久的推動力。這個時候,比較理想的方式是公司和個人都開誠布公地設定各自的預期:員工可以表達自己想要發展的技能以及他對公司的承諾,而公司則可以明確表達他的投資以及期望回報。

其實裏德.霍夫曼的這種提法在學理上並不新鮮,在組織行為學的教科書中就有提及:組織存在的目的在於讓一群人一起完成一個共同的目標。一個組織就像一個職業球隊,每個球員都有明確的目標(比如說贏得比賽),隊員為了實現這個目標聚到一起,各自既有分工也有協作。隻有當隊員們彼此信任,將團隊成就置於個人成就之上時,團隊才會勝利。團隊勝利也是隊員實現個人成就的最佳方式,勝利隊伍的隊員會被其他隊爭相求購,他們的職業價值也隨之提升。

盡管職業球隊不采用終身雇傭製,但相互信任、相互投資、共同受益的原則仍然適用。隻有當隊員們彼此非常信任,將團隊成就置於個人成就之上時,團隊才會勝利。而團隊勝利是隊員實現個人成就的最佳方式。勝利隊伍的隊員會被其他隊爭相求購,它們看中的既有這些隊員展現出的技能,也有他們幫助新隊伍建立勝利文化的能力。可以說,團隊和球員在贏得比賽這件事情是真正的雙贏。

當然在中國,這種聯盟的人才策略也需要做一些本地化的調整。雖然公司不是家庭,無需刻意營造一種溫情脈脈的家庭氛圍,但組織成員之間的相互關心和欣賞依然是必要的,它能增強人對組織的情感歸屬。另外,對於那些已經離開公司的員工,公司和員工之間的關係也並非因此而結束。他們可以保持像朋友一樣經常聯係,這種人力資源網絡就像社會資本一樣,能給雙方帶來互惠互利。

在一個快速變化的年代,我們已經沒有辦法“終身雇傭”了,公司和員工都需要一定的彈性。公司無法假裝溫情脈脈地說“公司就是家,我們是家人”,員工也無需假裝表態“生是公司人、死是公司鬼”。但公司和員工在約定時間內的相互忠誠依然是必要的,因為沒有這種忠誠度就無法長期考慮和投資未來。人才聯盟製能很好地解決這個問題:它讓公司和個人達成一個心理契約,讓雙方都專注於中長期收益,為公司帶來更多創新、韌性和適應性,實現真正的雙贏。

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